Ik gaf les aan een groep studenten en het college ging over beoordeling. Een van de studenten vertelde dat hij een slechte beoordeling had gekregen. Zijn gemiddelde gespreksduur als telefoonoperator was te lang. In hetzelfde gesprek kreeg hij volop tips van zijn manager om tot kortere gesprekken te komen. De belangrijkste tip kreeg hij in de lunchpauze van een collega ‘druk om de tien gesprekken een gesprek na twee seconden weg’. Zogezegd zo gedaan. Na een maand volgden een compliment en een bonus.
Met regelmaat wordt prestatiebeloning als verleidelijke oplossing gepresenteerd. Deze week in het onderwijs. Op basis van oud maar ook nieuw onderzoek weten we dat het ten eerste heel moeilijk is om meetbare criteria te definiëren. Ten tweede dat prestatiebeloning veelal niet werkt en soms tot pervers gedrag leidt.
Als medewerkers niet leveren is de eerste stap een goed gesprek. Op een moment dat er nog ruimte is voor een gezamenlijke verkenning, ondersteuning en een plan. Als medewerkers goed werk doen is een welgemeend compliment heel welkom. Een kadootje, een gebaar of een uitnodiging om zelf een beloning voor te stellen. Als een organisatie dit doet dan is in 90% van de gevallen het probleem dat organisaties met prestatiebeloning willen oplossen opgelost. En wil je nog een keer zien en horen hoe het zit. Kijk en luister naar Daniel Pink over de wortel en de stok.

Een tijdje terug had ik een functioneringsgesprek met mijn leidinggevende op de Hanzehogeschool. Dapper en geanimeerd liepen we het formulier bij langs. ‘Wat zijn je doelen?’. Dat is een lastige vraag. In veel organisaties worden er ook nog eisen gesteld aan de formulering van het doel: SMART graag. Jaap Peters schreef daar een mooi stuk over waarin hij een alternatief aandraagt voor SMART: SMILE:

* Story: zit er een verhaal achter of zijn het losse flodders. Echte verhalen ordenen de chaos!
* Mission driven: gaat het ergens over of ben je alleen met je eigen subsysteem bezig?
* Intelligence: is er nagedacht over de vraag achter de vraag of ga je alleen voor de korte termijn winst?
* Love: zonder liefde voor het vak lukt het niet, alleen een voorliefde voor geld is echt niet genoeg.
* Empowered: Levert het ons energie op of kost het alleen maar een berg energie?

Doelen worden vanaf de basisschool gebruikt en ook in het dagelijks leven vertellen we elkaar wat we van plan zijn: ‘ik ga voor mezelf beginnen’, ‘ik ga de marathon lopen’, ‘ik ga een boek schrijven’ en ga zo maar door. Ook in de wereld van innovatie en ondernemerschap(sonderwijs) is het adagium: schreeuw het van de daken, deel je verhaal! Maar, wat is eigenlijk het effect van het vertellen van je doel en is dat positief? Derek Sivers legt uit dat het niet slim is. Bij het vertellen gaat een groot deel van de kick al verloren en is het daadwerkelijk realiseren en het gaan doen verder weg dan voor het openbaar maken. Dus. Ssssst… Niet vertellen!

Het was een drukke week. Thuis en op het werk. En donderdag was de fietscontrole op de school van mijn zoon van 10. Woensdag snel naar de nieuwe fietsenmaker ‘de Fiets’ in Roden. Ze konden hem nakijken. Mooi, kwam alles weer goed. De dag erop bleek het achterwiel aan te slepen en de handrem kapot. Dat is balen. In je hoofd voer je al een onplezierig gesprek over hoe dit opgelost kan worden. Eenmaal binnen zegt de fietsenmaker ‘dat is heel vervelend. mijn zoon leert het vak en ik heb verzuimd zijn werk te controleren. mijn fout en excuses’. Daar word ik als klant blij van. De volgende dag haal ik de fiets op. Ik zie hem al staan en op de bagagedrager zit een tegoedbon voor een gratis beurt. De fietsenmaker biedt nogmaals zijn excuus aan. En met een lachend gezicht legt hij uit dat de tegoedbon voor het ongemak is. Met een goed gevoel verlaat ik de zaak en hoor me zelf zeggen ‘hier kom ik terug!’.
Als het in een keer goed was gegaan was mijn gevoel neutraal geweest. Dus…. maak af en toe een fout en maak het zo goed goed dat je een klant aan je bindt en hij dit verhaal gaat doorvertellen. Wat maakt het gesprek voor mij prettig?
– Hij bespaart mij een onplezierig gesprek.
– Hij vertelt een positief verhaal ‘ik leid mijn zoon op’.
– Geeft zichzelf de schuld en niet zijn zoon.
– Hij lost het probleem in tweede instantie goed op.
– Hij geeft een klein kadootje.
– De tegoedbon zorgt er voor dat ik terug kom.
Daar kan geen dure training tegenop.

Soms wil je te graag. Je zegt ‘ja’ tegen een opdracht en voelt al vrij snel dat het niet goed zit. Te weinig vragen gesteld, te makkelijk mee gegaan in het beeld van de opdrachtgever. En daar sta je dan een paar weken later. Te prutsen. uitgebreid uit te leggen wat gewoon duidelijk zou moeten zijn. Je krijgt het steeds warmer en je kan het alleen maar eens zijn met de kritische vragen die gesteld worden. ‘Dit was niet goed’ denk je al tijdens het verhaal. Mislukking, falen en onderuit gaan. Niet leuk maar wel goed zo af en toe. De broers Kelley van IDEO beschrijven het prachtig in hun boek Creative confidence ‘Fear of failure holds us back from learning all sorts of new skills, from taking risks, and from tackling new challenges. Creative confidence asks that we overcome that fear. You know you are going to drop the ball, make mistakes, and go in the wrong direction or two. But you come to accept that it’s part of learning’.
fouten maken als automatisch onderdeel van het leren. Benjamin Zander, een van mijn onderwijshelden zegt het prachtig in zijn presentatie The art of possibilities ‘a mistake, how fascinating!’. Iedereen een 10!

“Innovatie, heel belangrijk”

Ja, en? Mee eens waarschijnlijk. Wat betekenen creativiteit en innovatie voor jouw bedrijf? Met een knagend gevoel ‘dat we daar echt eens mee aan de slag moeten’ zijn we er niet.
Creativiteit heeft vele gezichten. Van boetseren, vreemde vogels tot ingewikkelde puzzeltjes. In de basis heeft creativiteit te maken met het bedenken van nieuwe ideeën die waardevol zijn. Waarde die bepaald wordt door mensen in jouw sector, branche of markt. Ze mogen je idee gek vinden maar ze moeten er wel waarde in zien. Creativiteit valt en staat dus met interactie. Je hebt feedback nodig. Oordelen van mensen die er wat van moeten en mogen vinden. Hoe doe je dat? Maak een prototype. Een prototype kun je laten zien, uit handen geven en laten testen. En daar zijn mensen voor nodig. Stakeholders die van belang zijn voor jouw product of dienst. Zo test je je nieuwe ideeën. Maar hoe kom je aan ideeën? Sir Ken Robinson en Igor Byttebier, twee toppers op het gebied van creativiteit, stellen dat iedereen creatief is. Het is een spier die je kunt en moet trainen. Naast training is techniek van belang. Er zijn allerlei technieken die er bijvoorbeeld voor zorgen dat je veel ideeën bedenkt, de goede selecteert en die vervolgens test. Daar is voorbereiding, tijd en energie voor nodig. En onverdeelde aandacht! Een voorbeeld. Neil Grimmer CEO van baby -en kindervoeding Plum Organics wilde de mogelijkheden voor groei verkennen. Hij organiseerde een baby food fight. Elk lid van het managementteam kreeg de opdracht om in de huid van een bestaande concurrent te kruipen en in een uur een strategie te bedenken om Plum Organics te verslaan. Na een uur pitchte iedereen zijn plan. Na de pitches waren alle zwakke plekken van Plum in kaart gebracht. Dit was het startschot van de nieuwe strategie. Wat laat dit voorbeeld zien? Innovatie wordt belangrijk gemaakt, iedereen doet mee, er is een plan, een techniek en, het belangrijkste, er zijn concrete resultaten. Wie zijn jouw concurrenten en waarom gaan ze van je winnen?
“Somewhere out there is a bullet with your company’s name on it. Somewhere out there is a competitor, unborn and unknown, that will render your strategy obsolete. You can’t dodge the bullet – you’re going to have to shoot first. You’re going to have to out-innovate the innovators.”
— Gary Hamel

Ja, wat een idee was is nu echt. De Ontwerp Fabriek van de Hanzehogeschool. Een idee is niet veel waard, een prototype des te meer. En daar hebben we veel van gebruikt het afgelopen jaar. Allerlei bijeenkomsten die over het algemeen als doel hadden om onderwijs beter te maken. De principes die steeds terugkomen zijn de waarderende benadering, effectuation, design thinking en empowerment. En daar gaan we dit jaar verder mee in de Ontwerp Fabriek. Studenten van de minor da Vinci zijn hard bezig met het vormgeven van de eerste werkruimte, wij (6 docenten van verschillende opleidingen) zijn mooie opdrachten aan het binnenhalen om ervaring op te doen. De Ontwerp Fabriek, De Ontwerp Fabriek. Soms moet je iets een naam geven en het hardop zeggen. Dan bestaat het en kun je los. En dat gaan we doen. De Ontwerp Fabriek dus. Ontwerp Fabriek, Ontwerp Fabriek!

Multitasking is meer dingen slecht doen en hoe meer je het doet hoe slechter je er in wordt. Die duidelijke boodschap verwoordt Clay Shirky, professor media studies van de New York University prachtig in een artikel dat verscheen op medium.com en dat mij bereikte via Frank Willems. Op basis van zijn eigen ervaringen in de collegezaal en wetenschappelijk onderzoek naar multitasking besloot hij gebruik van laptops en mobiele telefoons te verbieden tijdens zijn colleges. Zijn artikel biedt een opening voor een goed gesprek over het inrichten van vergaderingen, gesprekken, workshops en colleges. Aandacht en concentratie voor een onderwerp maken het leren dieper en effectiever en dat is waar het uiteindelijk om gaat. Uit onderzoek bleek niet alleen dat de multitasker minder leert maar ook de mensen in zijn directe omgeving die proberen op te letten. Het is interessant om te zien hoe Shirky de nadruk niet legt op de gebruiker maar op de grote verleiding die verpakt is in het mobiele apparaat. De gebruiker verliest van Apple, Twitter, Facebook. Bedrijven die expert zijn in het trekken van de aandacht van de gebruiker. Het is van belang dat we omstandigheden creëren die aandacht en focus mogelijk maken en dat we ons zelf en anderen leren controle te krijgen over afleidingen. Daarmee past het verhaal van Shirky prachtig bij de eerdere post over het boek van Lynda Gratton. In zijn verhaal gebruikt Shirky de metafoor van de olifant en zijn berijder. De olifant is ‘our mind’ (emoties) en de berijder is ons intellect. De olifant is veel sterker en reageert op allerlei afleidingen. De berijder kan vooruit kijken en plannen en probeert samen te werken met de olifant. Maar bij conflicten wint de olifant bijna altijd. En onze olifant houdt enorm van Facebook, Twitter, whatsapp, Youtube.

“Entrance is the hotspot of applied sciences for businesses and innovations. It has the facilities, technologies and the best possible network to develop plans into the energy products and services the energy market demands”. Daar was ik dus gisteren om samen met Hielke Hekman namens de Hanze een workshop te geven over ondernemend gedrag met een vleugje design thinking. Studenten van verschillende opleidingen die samen of alleen werken aan innovatieve projecten in de energiesector. De studenten zijn nu een paar weken onderweg en zitten in de opstartfase. Ze delen het gebouw met medewerkers van alle interessante partners die meedoen en hebben alle faciliteiten om aan de slag te kunnen. En, dat doen ze. Een van de onderwerpen was het praten met stakeholders. Of eigenlijk ging het over het niet praten met stakeholders. ‘project is nog niet helder’, ‘we zijn nog niet klaar’, ‘nog niet aan gedacht‘ of ‘we weten nog niet precies wie we nodig hebben’. Praten met stakeholders, gebruikers, klanten en deskundigen doe je juist om richting te vinden en helderheid te krijgen over mogelijke richtingen. We hebben ze daarom laten werken met het prachtige model van effectuation van Saras Sarasvathy. Dit model is gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek naar gedrag van ondernemers in de opstartfase van een idee. De succesvolle ondernemers in het onderzoek startten vrijwel onmiddellijk met het benaderen van stakeholders. dat doen ze met halve ideeën, een open mind en heel veel vragen. Ze verkopen geen oplossing maar zijn het leren wat de behoeften en belangen zijn van allerlei partijen. Zo ontstaat co-creatie en krijg je vaart in je project, idee, dienst of onderneming.

Maar, het niet praten met stakeholders viel op. Waar heeft dat mee te maken? ‘onze vragen zijn nog niet goedgekeurd’, ‘we weten nog niet precies waar we op moeten richten’, ‘we weten niet wat onze opdrachtgever precies verwacht’ of ‘ons plan van aanpak is nog niet klaar‘. Wat we vaak leren is dat we eerst moeten richten en dan mogen schieten. En dat is belangrijk voor veel situaties. Of eerst drie keer richten en dan schieten. Of in het ergste geval alleen maar richten en nooit schieten. Bij innovatie is het daarom goed de volgorde eens bewust te veranderen van Ready, aim, fire naar, Ready, Fire, aim! Zo sta je toe dat je leert van gesprekken en ontmoetingen en dat de koers door die input onderweg ook kan veranderen. Daar is geen plan van aanpak tegen bestand. En dat is maar goed ook. Luister maar eens naar Saras Sarasvathy.

 

“If you could stand in someone else’s shoes . . . hear what they hear. See what they see. Feel what they feel. Would you treat them differently?”.

Cleveland Clinic gebruikte deze vragen om opnieuw te kijken naar de zorg voor haar patiënten. Een prachtige visualisatie van empathie. Wie loopt er in ons ziekenhuis, wat ervaren ze, welke problemen hebben ze en hoe kunnen wij onze dienstverlening beter maken met deze inzichten? Dat is empathie. De video begint met de prachtige uitspraak van Henry David Thoreau ‘could a greater miracle take place than for us to look through each other’s eyes for an instant?’. Zo begin je niet bij de oplossing maar bij de ander. Welke vragen, problemen en wensen heeft hij? welke oplossing kunnen we bieden? Empathie is de eerste stap bij de methode van Design Thinking. Het gaat om goede observaties, aandachtig luisteren, goede vragen stellen en je eigen oordeel uitstellen. Soms levert het kleine verbeteringen op en soms hele grote. Dat laatste kan ook betekenen dat je je eigen beeld van de wereld moet aanpassen om tegemoet te komen aan de behoeften van de klant. Zappos zette bijvoorbeeld de stap naar 365 dagen returnpolicy en koos voor telefonisch contact i.p.v. social media. Wat zou jij of je organisatie ontdekken?

 

Dat is wat Lynda Gratton van The London Business School samen met 24 wetenschappers deed. Op basis van wereldwijde ontwikkelingen beschreven ze een werkdag in 2015 van Jill uit Londen, Rohan uit Mumbai, Amon uit Cairo, Briana uit Ohio en André uit Luik. Op basis van die beelden keren de auteurs terug naar het heden met de vraag: als dat de toekomst is, wat moeten we dan nu ontwikkelen?
In het boek wordt de ontwikkeling naar een gefragmenteerde wereld beschreven. Een wereld waar iedereen altijd online is en we overal en altijd binnen drie minuten resultaat willen zien. En dat levert problemen op voor leren en creativiteit. Voor beide is aandacht, tijd en ruimte nodig. Tijd om bijvoorbeeld uitgebreid mensen te observeren die uiterst bekwaam zijn in jouw vakgebied. Tijd om te spelen, te experimenteren, te verkennen en te knoeien. Spel is belangrijk voor creativiteit. Om te spelen moeten we het gevoel hebben dat we ruimte en tijd hebben en dat we een mate van vrijheid hebben om zelf te bepalen wat we op welke manier en wanneer doen.
De auteurs stellen dat we het gevoel en de vaardigheden moeten hebben om onderbrekingen de baas te zijn: ‘als je het gevoel hebt de hele tijd aan te staan is dat moeilijk’. Naast dat gevoel en de vaardigheden gaat het om harde keuzes. Volgens Gratton kan dat alleen van binnen naar buiten. Ze bedoelt dat de omgeving niet zal veranderen maar dat je zelf keuzes moet maken. Keuzes die er voor zorgen dat je zelf de gelegenheid creëert om je te kunnen concentreren, om te leren, te observeren, te spelen en te oefenen. Allemaal voorwaarden voor creativiteit en daarmee voor innovatie. Wanneer gaat bij jou de Wifi uit?