In de sessie van gisteren over high performance teams stond het interessante model van Denning centraal. Het model gaat over het succes van teams en de wijze van sturing. Teams waarbij het team zelf alles regelt zijn het meest succesvol. Het model bestaat uit 4 soorten teams en 4 kernactiviteiten. Prachtig toch? Een model is een sterk vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. Dat maakt gesprekken over moeilijke onderwerpen als cultuur, structuur, motivatie en bijvoorbeeld gedrag mogelijk. Dat is ook prachtig. Zodra je denkt dat het model de werkelijkheid is wordt het echter vervelend. De wereld bestaat dan nog slechts uit 7 rollen, 5 types en 3 cultuurtypen. Er zijn 4 manieren van leren en 2 soorten onderwijs: oud onderwijs en nieuw onderwijs. Dat laatste vermoord veel interessante gesprekken over onderwijs. Als een bedrijf opvallend succesvol is, is er al snel een boek, een blog of een artikel waarin het succes verklaard wordt. Waarschijnlijk aan de hand van een nieuw model. Het succes wordt teruggebracht tot 10 stappen, 5 fasen of 3 ‘leading principles. En, vrijwel meteen na het verschijnen van het boek staan de eerste adviseurs klaar om de wereld te verlichten. Wat mij betreft vaak een doodlopende weg. Lynda Gratton schrijft in haar boek Hotspots over het verschil tussen een best practice en een signatuurproces. Een best practise is een methode, een manier of stappenplan dat te kopieren is. Een soort recept. Volg de aanwijzingen en je krijgt het gerecht op de foto. Vaak is het echter heel ingewikkeld om te achterhalen waarom een bedrijf ergens succesvol in is. Gratton noemt dat signatuurprocessen. Deze begrijp je pas na een maand van rondlopen in het bedrijf. Veel gesprekken voeren, observeren en heel goed luisteren. Om het verschil praktisch te maken wil ik twee situaties beschrijven waarin een nieuwe manager op haar eerste werkdag haar medewerkers toespreekt. Het eerste verhaal kreeg ik te horen van een goede collega. De nieuwe manager nam op haar eerste dag het woord in de vergadering en sprak de volgende woorden ‘toen ik vanmorgen in de auto zat, dacht ik: wat zal ik met deze toko doen?‘. Het tweede verhaal komt van mijzelf. De nieuwe manager zei aan het begin van de vergadering ‘ik hoop de komende maand van jullie te leren, wil graag meelopen en meekijken en luisteren. Over een maand wil ik graag mijn eerste beeld met jullie delen’. Gareth Morgan biedt in zijn boek Images of organisations een mooi alternatief voor de vereenvoudiging. Hij beschrijft organisaties aan de hand van verschillende metaforen. Elk hoofdstuk biedt een nieuwe bril. Zet hem op en je ziet nieuwe dingen. De organisatie als organisme, als politieke arena of als machine. Je kunt het boek van Morgan moeiteloos zelf uitbreiden met allerlei andere metaforen. Het doet recht aan de complexiteit van de werkelijkheid. En als je die complexiteit vergeet en de wereld ziet als een paar lijstjes, modellen en assen gaat het mis. laat Barry Schwartz daar nu een prachtige verhaal over vertellen. Go Barry!