Plan – Do – Trust

Plan – do – trust. Dat wil ik op een t-shirt. Drie woorden waar een wereld achter zit. Bedacht door Matthieu Weggeman, auteur van het boek ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’. Een variant op het veel gepredikte plan do check act. Ook wel bekend als de PDCA-cyclus. Op zich bruikbaar. Je maakt een plan, je voert het uit, je controleert en je handelt. Vanuit design thinking is overigens de volgorde anders. Je moet iets doen en op basis van wat je leert ga je handelen. Soms ontdek je aldoende en bepaal je gaande weg wat het plan wordt. Helaas is de PDCA in veel organisaties verworden tot een schijnwereld beschreven in dikke mappen die vlak voor een audit, een ISO-certificering of een accreditatie verschijnen. Vorig jaar mocht ik aanschuiven bij een delegatie van het ministerie van Onderwijs. Ze trokken het land door om te praten over de toekomst van het HBO. Een van de vragen betrof de accreditatie. Mijn advies was: doe het onaangekondigd en met realistische eisen. Dat scheelt bergen voorbereidingstijd en je krijgt een realistisch beeld.
Bij huidige kwaliteitscontroles gaat het vaak over toetsing (hoe toets je) en over het curriculum (wat toets je: de inhoud). Twee hele belangrijke onderdelen. Wat mij betreft de meest interessante is didactiek: hoe, waar, en met wie leren studenten? Dat laatste is het mooiste (wow! Het is gelukt, ze maken echt stappen) en het vreselijkste (ik bak er niks van!). Die spanning die het hart vormt van onderwijs gedijt goed in een ambitieuze (we willen het heel goed doen) en veilige sfeer (ik mag en moet fouten maken waar wij van leren). Mijn buurman zei laatst “stick to your principles and results will come”. Ik zou opleidingen in ieder geval die vraag stellen: wat zijn de leidende principes in jullie opleiding? Ik zou, naast resultaten, ook vragen naar een failure resume: welke fouten, blunders en mislukkingen zijn er geweest en wat is interessant? Waar ben je trots op en wat zijn de drie belangrijkste verbeterpunten voor de komende tijd (en wanneer mogen we terugkomen om het resultaat te zien?). Maar ik doe dat werk niet.

Human Being Adviseur.

Meer dan 100 jaar geleden schreef Frederick Taylor zijn boek ‘Principles of scientific management’. Taylor legt uit dat in oude organisaties de mens centraal stond en het systeem volgde. Niet goed. Het wetenschappelijk onderbouwde systeem moest voorop staan. Human Beings werden human resources. Een medewerker werd een functiebeschrijving en zodoende uitwisselbaar. Daarom moesten mensen ook naar de fabriek. Taylor voorzag wel een probleem. Al die mensen zijn geïnspireerd en nemen die inspiratie mee naar de fabriek. Aan de lopende band was dat erg onhandig. Het lijkt lang geleden maar veel van wat we doen is niet zo ver verwijderd van de principes van Taylor. Competenties bijvoorbeeld. Het woord klinkt fancy maar zolang we er in de hele organisatie maar 14 hebben benoemd en per competentieprofiel 6, is het eigenlijk armoede. En het scheiden van denken en doen (een ander leidend principe van Taylor)? Links en rechts vliegen de formats je in organisaties om de oren. Formats worden gemaakt door stafdiensten (mooi door mijn oud collega omschreven: je huurt iemand in om je bed op te maken en de volgende dag schrijven ze voor hoe laat je op moet staan). Jaap Peters maakte mij bewust van het woord human resources. En het alternatief: human beings. Ik werk ook op de opleiding Human Resource Management. Ik wacht op het eerste bedrijf die zijn afdeling HBM noemt. Human Being Management. Wat ben je? Ik ben Human Being Adviseur. Welke opleiding heb je dan gedaan? Human Being Management.
Wat is het alternatief? Wat als regels en formats niet werken? Jaap Peters legt uit dat het gaat om de vraag of je handelt naar de letter van de wet of naar de geest van de wet. In het laatste geval speelt de context waarin je de regels wilt toepassen een grote rol. De professional en zijn collega’s maken afwegingen, besluiten en handelen naar bevind van zaken. Barry Schwartz zegt het mooi in zijn Ted talk over wijsheid. Wijsheid is weten wanneer je af moet wijken van de regels.

waar het ontwerp stopt en de fantasie begint

Het grote voordeel van het werken met studenten van verschillende opleidingen is dat je veel leert. In dit geval van Madeline, een student van de opleiding Architectuur. Ze werkt in een multidisciplinair team aan de inrichting van de nieuwe werkruimte van de Hanze Ontwerpfabriek. Een plek waar studenten, docenten en bedrijven op een ongewone manier kunnen werken aan een idee, een vraag of een probleem. Het team maakte een prototype van een box.

timeline-preview-large

Het is een eenvoudig ontwerp dat bestaat uit twee delen. Je kunt er twee zitplaatsen mee creëren. Als je ze opstapelt heb je een spreekgestoelte en je kunt ze gebruiken om de ruimte in te delen. Tot zover het ontwerp. Omdat ze er direct een prototype van hebben gemaakt bieden ze de gelegenheid aan mensen om er vanuit hun eigen verbeeldingskracht en creativiteit functies aan toe te voegen. Ongevraagd komen er toevoegingen. Het is een ideeënbus (de gleuf van het handvat), met kleur zijn het de denkhoeden van de Bono, het is een creatieve kit (er is volop ruimte om er spullen in op te bergen), het is een selectietool: bedachte ideeën die niet innovatief zijn gaan in de box, de rest er buiten. Dus je ontwerpt iets en gebruikers voegen extra waarde toe. Dat roept een interessante vraag op bij alle diensten en producten die je hebt ontworpen en die gebruikt worden. Neem als voorbeeld alle diensten die de Human Resource afdeling ontwerpt en gebruikt. Vanuit onderzoek weten we dat beoordelingsgesprekken door leidinggevenden gebruikt worden voor verschillende doeleinden. Bij schaars personeel wordt bijvoorbeeld een goede beoordeling gegeven om te zorgen voor binding. Interessant is dan de vraag: Hoe kunnen leidinggevenden op andere manieren medewerkers aan zich binden? Bij design thinking probeer je altijd te starten vanuit een behoefte. En nu heb ik geleerd dat je die behoeften ook kunt ontdekken door te kijken hoe bestaande producten en diensten worden gebruikt.

nummer 75

Ik moest mijn c.v. inleveren om les te mogen geven bij een master. Mijn ogen bleven stil staan bij Bureau Maatwerk Helmond. Het was een van mijn eerste banen. Bureau Maatwerk, en de Maatwerkmethode, ontstonden vanuit een werkgelegenheidsproject in Brabant. Het verdwijnen van de textielindustrie zorgde voor een hoge werkloosheid en het lukte de instanties niet goed om mensen weer aan het werk te krijgen. De belangrijkste oorzaak was dat er geen werk was. Maar voor een ander deel had het ook te maken met de aansluiting van vraag (kiezen voor het veilige c.v.) en aanbod (het geloof verloren). De Maatwerkmethode was eenvoudig: een werkzoekende kreeg een vast aanspreekpunt die alles regelde, overal mee naar toe ging en vooral het ‘doen’ stimuleerde. Design Thinking kende ik nog niet maar het had er veel van weg. We deden huisbezoeken, we spraken met partners, oude werkgevers, trainers, dominee’s je kon het zo gek niet bedenken. Vervolgens probeerden we iets te ondernemen. Bellen, rondrijden over een industrieterrein, meeloopdagen, korte stages. Feitelijk prototypes om te leren. Wat mensen zeggen is niet hetzelfde als wat ze (zouden) doen. Een bezoek aan een bedrijf en een eerste gesprek leverde meer op dan tien gesprekken in een spreekkamer. Mijn eerste project deed ik in Delfzijl. Met veel geluk (kreeg steun van de bemiddelaars van Arbeidsvoorziening en de sociale dienst) en hard werken lukte het om een flink aantal werkzoekenden aan het werk te krijgen. Maatwerk groeide ontzettend snel en op een goede vrijdag had ik een gesprek in Helmond. Met de eigenaar. ‘Zou je wel in Duitsland willen coachen?’. Ik hoorde mezelf ‘ja’ zeggen. Waarschijnlijk in de veronderstelling dat een intensieve taalcursus en een inwerktraject onderdeel zouden uitmaken van de deal. ‘Mooi’ zei de eigenaar terwijl hij zijn ordner dicht klapte. ‘Aanstaande maandag mag je een project in Hamburg aftrappen’. Ik had geen tijd om na te denken en voor ik het wist liep ik met knikkende knieën, zonder talenknobbel en HAVO 3 Duits naar binnen in een typisch Duits gemeentehuis. ‘Gutenmorgen’. Met vallen en opstaan werkte ik aan verschillende projecten en was ik met leuke en collegiale collega’s op pad. De muur was al een flink aantal jaren gevallen maar in de gesprekken met Duitse werkzoekenden was hij nog volop aanwezig. Met name in projecten in de buurt van de voormalige grens tussen oost en west hadden we veel gesprekken met zogenaamde aussiedler. Mensen die hun hele leven in de USSR hadden gewoond maar op basis van Duitse grootouders terug konden keren als Duits Staatsburger. Veel van hen hadden een arbeitsbuch. Een soort c.v. we spraken bijvoorbeeld een man die onder meer berenjager was geweest. Maar ook trekkerchauffeur en magazijnmedewerker. We stelden ze de vraag: ‘wat voor werk zou je willen doen? Wat heeft je interesse?’. Het bleef vaak stil en we leerden van ze dat ze nog nooit hadden nagedacht over die vraag. Er was in hun context geen verband tussen werk dat je moest doen en werk dat je zou willen doen. Ik was gefascineerd door al deze verhalen. Ik kreeg het gevoel in een kamer met de geschiedenis te zitten. En, het maakt me ook aan het twijfelen. Wat wist ik nou helemaal? Soms heb ik dezelfde ervaring met studenten uit voormalig Joegoslavië. Ze vertellen je over wat zij en hun familie meemaakten op het moment dat ik keek naar NOS-uitzendingen over de Balkanoorlog. Indrukwekkend. En nu heeft mijn nicht Annette de dagboeken van mijn Pake gebruikt voor een boek. Het is een bijzonder gevoel: je hebt de geschiedenis in handen. In dit geval van Peassens Moddergat. Een klein dorp aan de zeedijk van Noord Friesland. Moet er weer eens heen binnenkort. Ik zocht een mooie foto en vond een schilderij van een eenzame schaatser. Nummer 75. Hij rijdt de Elfstedentocht. Het is een vriend van mijn vader. Allebei schaatsten ze in ’63 de tocht. Mijn vader werd door de politie van het ijs gehaald. Zijn vriend finishte. Maar omdat hij als wedstrijdrijder meer dan 2 uur achterstand had kwam hij niet voor in de uitslag.
zzzzzz999515

backstage is makkelijker

Gisteren gebeurde er iets bijzonders tijdens het college The Art of Innovation. Onvoorbereid ontstond er een echt goed gesprek tussen studenten, manager en docenten. De baas van de opleiding beantwoordde vragen, vertelde over zijn opvattingen over leren, over onderwijs nu en over 20 jaar. Hij vertelde over twijfels, mooie resultaten en lastige kwesties. Over inspiratiebronnen en hij liet zien dat hij nadenkt over de basis van het onderwijs. Wat is leren? Een docent, ook zonder enige voorbereiding praatte mee en vertelde over ervaringen, wat lukt en wat lastig is. In het bijzijn van de studenten lieten docenten en manager zien dat ze verschillende beelden hebben. De studenten stelden vragen maar begonnen langzamerhand ook te vertellen over persoonlijke ambities, over leren, over wat werkt en wat niet. Ze waren kritisch naar de opleiding maar ook naar zichzelf. Ik zat er bij en keek er naar. Dit was goed. Hier werd geluisterd, werd toegelicht, doorgevraagd en samen hardop nagedacht. Ik vroeg mij af waarom dit zo goed was. Mijn idee is dat het te maken had met het verdwijnen van rollen. Als je onderwijs ziet als een toneelstuk met verschillende rollen en per rol bijpassend gedrag dan was dit gesprek backstage. We vielen uit de rol. Allemaal. En dat levert waardevolle inzichten op. Het gesprek was een onderdeel van het vak The art of innovation en het gesprek ontstond als onderdeel van de fase van empathie. Een andere interessante vraag is hoe het kan dat dit gesprek tot stand kwam / tot stand kon komen. Het heeft te maken met veiligheid. Als je je als docent, student en leidinggevende veilig voelt dan kan dit gebeuren. En het geeft een kick. Ik heb geprobeerd dat duidelijk terug te geven en hoop dat dat gelukt is. In een dergelijke sfeer kun je echt beter worden. Genieten. Live HRM.